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Durchlaufzeit- und Bestände-Halbe - Produktivitätssteigerungen in der Elektronikbranche

[11.07.2002]

"Nicht härter und schneller, sondern anders und intelligenter arbeiten", lautet die Devise moderner Unternehmensführung. Produktivitäts-steigerungen setzen voraus, dass bestehende Strukturen und Prozesse hinterfragt, kritisch betrachtet und kundenorientiert neu gestaltet werden. Nur so ist eine dauerhafte Erhöhung der betrieblichen Leistungskraft erzielbar. In Zusammenarbeit mit einem Produzenten aus der Elektronikbranche wurde ein Konzept zur signifikanten Durchlaufzeit- und Bestandssenkung in der Fertigung erarbeitet. Der Anspruch bestand in der Umsetzung einer effizienten und für alle Mitarbeiter transparenten Fertigungssegmentierung. Teilnehmer des Workshops waren die Fertigungsleitung sowie alle Gruppenleiter der Produktion. Der Fokus des Workshops lag daher auf Einflussgrößen, die direkt durch die Fertigung zu beeinflussen waren.

Die ersten Workshops dienten der Analyse des Produkt- und Kundenspektrums und der daraus entstehenden Grundanforderungen an die Fertigung. Insbesondere die Kundenanforderungen "kurze Lieferzeit" und "kleine (Produkt-) Stückzahl" hatten seitens der Fertigung bislang nicht zufriedenstellend erfüllt werden können und wurden als Leitlinien der Prozessverbesserungen definiert. Eine Analyse des Produktspektrums zeigte auf, dass zwei der elf Produktlinien bereits über 50 % des Umsatzes generierten. Die Produktlinien wiesen zudem höchst unterschiedliche Bearbeitungs- und Durchlaufzeiten sowie eine ausgeprägte Variantenvielfalt auf. Der bisherige Fertigungsablauf zeichnete sich allerdings durch die Gleichbehandlung aller Fertigungslose aus und zeugte von einer stark produktorientierten Grundphilosophie. Die wenigen "Rennerprodukte" (hoher Anteil an Umsatz und Deckungsbeitrag) wurden durch die zahlreichen "Schneckenprodukte" erheblich aufgehalten. Einzelne Bereiche, nicht aber der Gesamtprozess wurden optimiert. Daher waren die langen Durchlaufzeiten hauptsächlich von Leerzeiten und nicht von Wertschöpfung geprägt. Hohe Endlager- und "Work-in-Process"-Bestände resultierten aus dieser Grundhaltung und hatten zur Folge, dass 32 % des Umsatzes in Beständen gebunden war, ohne den Kunden einen Mehrwert zu liefern.

Der im Team erarbeitete Lösungsansatz berücksichtigte die dargelegten Analyseergebnisse durch eine räumliche und prozessuale Segmentierung in "Sprinter-, Standard- und Schnecken-Produkte". In diesem Ansatz wurde für die Sprinterlinien das Prinzip der Fließfertigung realisiert. Baugruppenerstellung und Endgerätebau sollten komplett in einer Linie erfolgen. Der Ablauf sollte nicht mehr von den langsameren Produkten aufgehalten werden, zudem sollte die Fertigung dieser Produkte außer der räumlichen Trennung weitere änderungen erfahren. Die Mindestbestände waren ebenso wie die hinterlegten Pufferzeiten und Losgrößen durch Berücksichtigung der Wiederbeschaffungszeiten deutlich zu reduzieren. Des Weiteren wurde im Rahmen des neuen Fertigungskonzepts jeweils ein interner Ansprechpartner für alle Produktlinien vorgesehen und die unverzügliche Umsetzung durch die Aufnahme von Maßnahmen mit Verantwortlichen und Terminierung sichergestellt.

Das erarbeitete Konzept ermöglichte sowohl finanzielle Einsparungen als auch eine Verbesserung des Kundenservice. Die Bestandshöhe konnte durch die Fertigungssegmentierung um 55 % gesenkt werden. Die Durchlaufzeit wurde ihrerseits um 50 % reduziert. Durch diese Effizienzsteigerungen konnte schließlich auch die Produktivität um 30 % erhöht werden, ohne das anspruchsvolle Qualitätsniveau des Herstellers zu beeinträchtigen. In Summe wurde somit ein Gesamtpotenzial von 1 MEUR ausgewiesen.

Weiterführende Literatur:

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Literatur

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