Optimierung der Net Working Capital Struktur eines Chemiekonzerns in den USA

[03.11.2003]

Die Notwendigkeit Bestände zu optimieren, hat mittlerweile fast alle Branchen erfasst. Auch die Chemie- und Pharmabranchen mit traditionell hohen Margen und einer produktzentrierten Sichtweise haben im Zuge widriger konjunktureller Bedingungen erkennen müssen, dass Bestände nicht nur eine finanzielle Belastung darstellen, sondern auch ein Gradmesser für die Prozessqualität entlang der gesamten Wertschöpfungskette sind.

Ausgangssituation

Im Frühjahr 2003 erhielt TCW den Auftrag in Zusammenarbeit mit einem in Nordamerika tätigen Chemieunternehmen die Net Working Capital Struktur zu optimieren. Der Anspruch bestand in der Reduzierung von Beständen, und der Verbesserung des Forderungsmanagements. Um diese Verbesserungen nachhaltig zu gewährleisten, umfasste der Betrachtungsgegenstand die gesamte Supply Chain.

Vorgehensweise

Im Rahmen eines Audits wurden relevante Daten und logistische Steuerungsprinzipien des Unternehmens analysiert. Eine Grunderkenntnis war die einheitliche Abwicklung aller Kundenaufträge, unabhängig von Komplexität der zugrundeliegenden Produkte und Relevanz der Kunden. Um kurzfristig lieferfähig zu sein, wurden sämtliche Produkte dreizehn Distributionszentren in Nordamerika vorgehalten. Eine differenzierte Behandlung von Kunden-Produkt-Klassen wurde ermöglicht, indem im Rahmen eines Workshops unter Einbezug der Logistik, des Vertriebs und des Marketings qualitative und quantitative Segmentierungskriterien geschaffen wurden, die in einem Produktportfolio mündeten. Aus diesem Portfolio leiteten sich Handlungsempfehlungen für die logistische Handhabung ab. Profitable Produkte mit hoher strategischer Relevanz werden auf Basis des "make to stock" - Prinzips produziert. Somit können die relevanten Produkt-Kunden Kombinationen binnen 24 Stunden geliefert werden. Produkte mit mittlerer Profitabilität und strategischer Relevanz werden im Rahmen einer Kalenderwoche geliefert, während Produkte mit niedrigen Ausprägungen auf "make to order" - Basis erstellt werden. Die Bestände der beiden letzten Kategorien konnte durch die differenzierte Vorgehensweise signifikant gesenkt werden. Eng mit der Produktklassifizierung verbunden war eine Produktportfoliobereinigung, die ebenfalls zur Bestandssenkung beitrug.

Die strategischen Vorgaben des Produkt-Portfolios wurden durch eine Optimierung der operativen Logistik ergänzt. Im Rahmen der Beschaffungs- und Distributionslogistik wurden Just-in-Time-Prinzipien stark ausgeweitet. Dies zog eine Implementierung der KANBAN-Anbindung im Verbund mit Kunden und Zulieferern nach sich. Des Weiteren wurde die kundenseitige Abnahmeprognose effektiver in den unternehmensinternen Planungsprozess integriert. Eine effizientere Liefer- und Lagerstruktur konnte durch Reduzierung regionaler Distributionszentren und von Lagerredundanzen realisiert werden.

Die Ausgestaltung der Konditionen der Kundenkredite, die in Lieferung und Leistung begründet sind, wurde durch eine stringente Nachverfolgung der "Days Sales Outstanding"-Kennzahl (DSO) positiv beeinflusst und ist ein laufender Bestandteil eines effektiven Forderungsmanagements.

Ergebnisse

Das erarbeitete Konzept ermöglichte sowohl finanzielle Einsparungen als auch einen effizienten Kundenservice zur Erfüllung der Marktanforderungen. Eine Bestandsreduzierung von über 25% konnte ebenso realisiert werden wie eine Reduzierung der DSO-Kennzahl von über 30%. Für die Net Working Capital Kennzahl bedeutete dies eine Reduzierung von über 32% auf 21%.

Weiterführende Literatur

• Durchlaufzeit-Halbe - Leitfaden für Wertschöpfungs- und Geschäftsprozesse
• Bestände Halbe - Leitfaden zur Senkung und Optimierung des Umlaufvermögens

Seminarhinweis

• Intensivseminar: Schnell lernende Unternehmen - Quantensprünge im Wettbewerb

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