Prozesscontrolling bei Banken- und Finanzdienstleistern: Instrumente zur Qualitätssteigerung und Kosteneffizienz

[28.04.2008]

In der Industrie ist das Prozesscontrolling bereits fester Bestandteil und erprobtes Instrument zur Reduzierung von Fehlerkosten. Unter dem Schlagwort „Six-Sigma“ wird versucht, die Prozesse möglichst von Fehlern zu befreien. Im Banken und- Finanzsektor werden diese Instrumente teilweise noch unzureichend angewendet. So wurden in einem aktuellen Projekt des TCW in 18 auditierten Banken signifikante Fehlerschleifen in zahlreichen Prozessabläufen festgestellt. Eine erste Verprobung der Instrumente des Prozesscontrollings in einer der untersuchten Banken ergab, dass bereits in kurzer Zeit eine erhebliche Verbesserung der Prozessqualität erreicht werden kann.

Ziel der Implementierung eines Prozesscontrollingsystems ist die Vermeidung von Fehlerkosten. Eine Verbesserung der Prozessqualität und -stabilität kann zudem die Kundenzufriedenheit und die Kundenbindung erhöhen, denn fehlerfreie Abläufe verstärken das positive Außenbild der Bank. Ist die gewünschte Prozessqualität erreicht, kann zudem eine Reduzierung der Prüfaufwendungen in Betracht gezogen werden.

Um die genannten Optimierungspotenziale realisieren zu können, muss ein Verbesserungsprozess ausgelöst werden. Analyseinstrument für die Steuerung und die Prüfung dieses Prozesses ist das Qualitätscontrolling.

Hierzu müssen zunächst die relevanten Messpunkte identifiziert werden. Die Messpunkte sind an den Stellen im Prozess zu setzen, wo die Notwendigkeit einer Verbesserung identifiziert worden ist. In dem Projekt des TCW wurde deutlich, dass die Schnittstellen eines Prozesses sich hierfür anbieten. An den Schnittstellen erfolgte die Übergabe einer Aufgabe an einen zweiten involvierten Funktionsträger.

Ein Beispiel soll dies verdeutlichen: In einer Bank wird ein Antrag für ein Girokonto am Markt ausgefüllt. Darauf erfolgt die Übermittlung des Formulars an die Marktfolge. Hier findet die Prüfung des Dokuments vor der weiteren Bearbeitung statt. An der Schnittstelle zwischen den beiden Funktionsträgern können erhöhte Fehlerquoten auftreten. Dies liegt zum einen an einer unzureichenden Kenntnis am Markt über die Qualitätsanforderungen an das zu bearbeitende Dokument. Des Weiteren besteht keine Transparenz über den möglichen Mehraufwand, der durch die fehlerhafte Bearbeitung in der Marktfolge entsteht.

Wurden die relevanten Messpunkte definiert an denen eine Steigerung der Prozessqualität als notwendig erachtet wird, kann durch Messungen an der Schnittstelle die Fehlerhäufigkeit und die Fehlerart identifiziert werden. Mit dieser Information kann der Prozess zur Verbesserung der Prozessstabilität angestoßen werden.

So können aus den identifizierten Fehlerquoten und Fehlerarten Rückschlüsse auf die Ursache für die gemessenen Prozessstörungen gezogen werden. Kennt man die Fehlerursachen werden im nächsten Schritt Maßnahmenpläne erstellt, um die Fehlerquoten nachhaltig zu senken. Die erfolgreiche Umsetzung der Maßnahmen kann im Abschluss des Prozesses über eine erneute Aufnahme der Fehler an den Messpunkten kontrolliert werden. Dieser Ablauf wiederholt sich bis das gewünschte Qualitätsniveau erreicht worden ist.

Um die Qualitätsziele zu erreichen, gilt es Verhaltensveränderungen bei den Mitarbeitern auszulösen. Diese können über extrinsische und intrinsische Motivation erreicht werden. So verfügten die untersuchten Banken über ein Vertriebscontrolling zur Steigerung des Vertriebserfolges. Über extrinsische Anreize in Form von variablen Vergütungsanteilen werden die Mitarbeiter motiviert ihre Absatzziele zu erreichen.

Derartige Modelle zur Verbesserung der Prozessqualität wurden in den untersuchten Banken nicht angewendet. Der testweise Einsatz eines Prozesscontrollings in einer der untersuchten Banken verdeutlichte jedoch die Potenziale derartiger Tools. Eine signifikante Reduzierung der Fehlerquoten um bis zu 40 % konnte bereits in der Einführungsphase erreicht werden.

Beratungsprodukte

• Personal- und Organisationsbenchmarking
• Prozessklinik
• Prozessreengineering mit der GENESIS-Methodik

Referenzen

• Union Investment Privatbank AG, Zürich

Fallbeispiele

• Reorganisation der Kernprozesse bei einem Finanzdienstleister (Prozessreorganisation)

Weiterführende Literatur

• Qualitätscontrolling
  Leitfaden zur qualitätsgerechten Planung und Steuerung von Geschäftsprozessen
• Finanzdienstleister
  Leitfaden zur Implementierung schlanker Prozesse und Strukturen
• Schnell lernende Unternehmen
  Leitfaden zur Initiierung von Lernprozessen auf allen Ebenen im Unternehmen
• Kontinuierliche Verbesserung
  Leitfaden zur Innovation und Verbesserung im Unternehmen
• Personal- /Organisationsbenchmarking
  Overhead Value Analysis - Leitfaden zur bedarfsgerechten Personaldimensionierung
• Prozess-Benchmarking
  Leitfaden zur Erreichung von Quantensprüngen in Geschäftsprozessen
• Prozessklinik
  Leitfaden zu Wertgestaltung und Benchmarking von Geschäftsprozessen
• Service
  Leitfaden zur Erschließung von Differenzierungspotenzialen im Wettbewerb
• Dienstleistungsengineering
  Dienstleistungsvernetzung in Zukunftsmärkten

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