Management Consulting Seminare & Veranstaltungen Fachliteratur News & Presse News Newsletter RSS Feed Presse

Realisierung markenübergreifender Synergiepotenziale im Einkauf

[11.02.2004]

Die ständige Reduzierung der Einstandspreise gehört seit je zu den Kernaufgaben im Einkauf. Die Schwierigkeiten bei der Realisierung dieses Anspruchs erfordern eine differenzierte Auseinandersetzung des Managements mit der jeweiligen Situation des Unternehmens und der Beschaffungsmärkte. Vor allem in Unternehmen, bei denen mehrere, zum Teil konkurrierende Marken unabhängig voneinander geführt werden, ist der traditionelle Hebel, die Bündelung von Einkaufsvolumina, zur Preisreduzierung nur erschwert einsetzbar. In Zusammenarbeit mit einem führenden Maschinen- und Anlagenbauer hat das TCW hierzu Methoden entwickelt, die den Ansprüchen eines Mehrmarkenunternehmens Rechnung tragen.

Ausgangssituation:

Aufgrund stark nachlassenden Weltwirtschaft sind die Absatzvolumen von Handelswaren in den letzen Jahren stark zurückgegangen.In der Konsequenz führt dies bei den Ausrüstungsherstellern ebenfalls zu Absatzeinbrüchen, da der Abnehmermarkt für Investitionsgüter mit starken Überkapazitäten belastet ist. Der das Projektziel für den Einkauf des Anlagenbauers stellte sich hieraus aufbauend so dar, dass die Einkaufsprozesse dahingehend zu verbessern waren, dass durch Bündelung des Einkaufsvolumens sowie einer damit verbundenen Lieferantenreduzierung eine signifikante Reduzierung der Materialkosten erreicht werden sollte. Zum Projektstart haben mehrere unterschiedliche Marken des Unternehmens an verschiedenen, internationalen Standorten individuell, aber mit ähnlichen Prozessen und teilweise ähnlichen Produkten agiert. Eine gemeinsame Einkaufsstrategie wurde nicht verfolgt.

Vorgehensweise:

Kristallisationspunkt der Erarbeitung der Einkaufsstrategie war die Definition eines strategischen Einkaufs, bestehend aus den Einkaufsleitern der Einzelgesellschaften und -marken, welche in Personalunion die Strategiedefinition einerseits und die operative Umsetzung andererseits verantworten. Durch diese ‘virtuelle‘ strategische Einkaufsorganisation können einerseits die Belange der einzelnen Marken berücksichtigt und andererseits eine organisatorische Bündelung und Koordination der Aktivitäten erreicht werden. Nach der eingehenden Analyse der Beschaffungsvolumina wurden 14 verschiedene Materialgruppen, wie beispielsweise Rohmaterial, Guss oder Antriebe mit über 100 weiteren Untergruppen gebildet. Für jede Materialgruppe wurde ein Materialgruppenmanager aus dem operativen Einkauf einer Gesellschaft eingeführt, dem wiederum Ansprechpartner aus allen von der Materialgruppe betroffenen Gesellschaften zugeteilt wurde. Der Materialgruppenmanager entwickelt in Abstimmung mit seinem Team die Einkaufsstrategie der Gruppe für die jeweilige Materialgruppe, führt die Verhandlung und schließt Verträge mit den Lieferanten. Besprechungen und Meetings wurden aufgrund der weltweiten Verteilung der Standorte hauptsächlich über ein Videokonferenzsystem durchgeführt. Die erarbeiteten Strategien werden monatlich bei den Meetings des strategischen Einkaufs diskutiert, überprüft und verabschiedet.

Ergebnisse:

Durch Standardisierung und Bündelung der Materialgruppen wurden spezifische Einkaufsstrategien entwickelt und umgesetzt und damit die Kosten stark gesenkt. Das gesamte Lieferantenmanagement konnte durch die Einführung einheitlicher Tools wie zum Beispiel Bewertungsbogen für Lieferanten oder Steckbriefe der Materialgruppenstrategien über alle Standorte harmonisiert werden. Die Erfolge der Maßnahmen werden ein weiterhin in einem neu eingeführtem, standortübergreifenden Controlling-Konzept gemessen.

Weiterführende Literatur:

Seminarhinweis

Materialkostensenkung - Neue Methoden im Beschaffungsmanagement
18.- 20. Feb./ 06.- 08. Okt. 2004 in München

nach oben

zurück

Literatur

Einkaufspotenzialanalyse

Programme zur partnerschaftlichen Erschließung von Rationalisierungspotenzialen