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Seminar Value Sourcing - Der Einkauf als Beitrag zum Unternehmenserfolg

[08.08.2006]

In vielen Unternehmen wird der Einkauf als reines Instrument zur Kostensenkung verstanden. Übersehen wird dabei das hohe Wertsteigerungspotenzial das der Einkauf den Unternehmen bietet. Konkret geht es darum, das Einkaufsnetzwerk sowie die Abnehmer-Lieferanten-Beziehungen wertorientiert zu gestalten. Dazu sind bestehende Kalkulationsmethoden und Controllinginstrumente zu erweitern um die häufig noch anzutreffende Preisorientierung zu überwinden und zu verbesserten Entscheidungsgrundlagen zu kommen. Unter dem Leitgedanken „Value Sourcing" führt das Seminar des TCW Konzepte und Instrumente des modernen Einkaufsmanagements zusammen, die zu einer nachhaltigen Steigerung des Unternehmenserfolgs führen. Dazu sind die in dem folgenden Beitrag beschriebenen 10 Erfolgsfaktoren zu berücksichtigen. Namhafte Vertreter aus der Industrie und der Finanzbranche zeigen im Seminar Value Sourcing, wie diese Konzepte in der Praxis implementiert werden können und welche Erfolgspotenziale zu realisieren sind.

Die Strategie, den Einkauf auf die Erzielung von Einsparungen zu fokussieren, greift zu kurz und vernachlässigt die hohe strategische Bedeutung der Wertbeiträge im Einkauf. Mit einem Anteil von 60 - 80% am Umsatz stellen Materialkosten unbestritten den größten beeinflussbaren Kostenblock in vielen Unternehmen dar und bilden den Betrachtungsgegenstand für intensive Kostensenkungsprojekte.

Vielfach werden die bestehenden Zusammenhänge zwischen kurzfristiger Kostensenkung und Wertsteigerung nicht beachtet. Ziel des Value Sourcing ist, den Einkauf zur Steigerung des Unternehmenswerts aktiv in die Betrachtungen mit einzubinden. Dazu sind im Value Sourcing zehn Erfolgsfaktoren zu beachten:

Wertorientierung erfordert die Ableitung eines Einkaufsprogramms
Überwindung der Barrieren zwischen strategischen Plänen und operativer Umsetzung
Zielgröße Einkaufserfolg und nicht Einsparung
Nur differenzierte Einkaufsstrategien sind Erfolg versprechend
Konsequente Leistungsmessung – Erfüllung der Kundenwünsche
Frühzeitige Einbindung des Einkaufs
Globaler Fokus: Trennung zwischen Technology Sourcing und Low Cost Sourcing
Einkaufsorganisation – structure follows strategy
Wertorientiertes Lieferantenmanagement
Erweiterung des Controllings durch Kalkulationsmethoden sowie Chancen- und Risikomanagement

Soll der Einkauf sein gesamtes Potenzial zur Wertsteigerung nutzen, ist die Ableitung eines Einkaufsprogramms unabdingbar. Ein solches Pogramm beinhaltet die Erfassung und Bewertung der Ausgangssituation durch Benchmarks. Mit der Positionierung der aktuellen Einkaufsleistung wird die Basis geschaffen, differenzierte und realistische Einkaufsziele zu formulieren.

Das Einkaufsprogramm muss die anspruchsvolle Zielsetzung erfüllen, zwischen kurzfristigen Kostensenkungsmaßnahmen und mittel-/langfristigen Wertsteigerungsprogrammen zu balancieren. Konkret geht es darum, die Kluft zwischen strategischen Plänen und operativen Maßnahmen zu überbrücken. Ein viel beachtetes Beispiel hierfür liefert die Automobilindustrie. Die von einzelnen Herstellern durchgeführten Kostensenkungsprogramme (mit beeindruckenden kurzfristig erzielten Preisreduzierungen) führten zu einem erschwerten Zugang zu Innovationen auf den Zuliefermärkten, Qualitäts- und Lieferproblemen und damit zu erheblichen Umsatzeinbußen. In letzter Konsequenz wurden durch die häufig als ´Preisdrückerei´ bezeichneten Maßnahmen Werte vernichtet.

Als Zielgröße zur Steuerung von Einkaufsaktivitäten ist somit der Wert ´Einsparungen´ durch Erfolgsgrößen abzulösen. Der zu definierende Einkaufserfolg ergibt sich als Erreichungsgrad festgelegter Ziele, bestehend aus Kosten-, Qualitäts-, Zeit- und Innovationszielen, die aus den Unternehmenszielen abzuleiten sind. Eine einseitige Ausrichtung auf Einsparungen wird damit vermieden.

Damit ist direkt die Forderung nach differenzierten Einkaufsstrategien aufgezeigt. Es existiert keine ´one-fits-all´-Einkaufsstrategie. Den materialgruppenspezifischen Besonderheiten ist Rechnung zu tragen, zwischen den Materialgruppen bestehende Interdependenzen sind zu berücksichtigen. Konkret geht es darum, die Bedeutung der Gestaltungsfelder und Einkaufshebel materialgruppenspezifisch zu bewerten und einen geeigneten Methoden- und Instrumentenmix zu erarbeiten.

Mit der Orientierung an Einkaufserfolgen als Zielerreichungsgrad wird es möglich, die Einkaufsleistung aus Sicht der internen Kunden zu bewerten. Damit wird ein kontinuierlicher Verbesserungsprozess zur Erfüllung der Wünsche interner Kunden angestoßen und eine stetige Steigerung der Einkaufsleistung sichergestellt.

Eine vollständige Ausschöpfung der Einkaufspotenziale kann erst erfolgen, wenn der Einkauf bereits frühzeitig in grundlegende Entscheidungsprozesse eingebunden ist und als Spezialist für Beschaffungsmärkte sein Markt-Know-how einbringen kann. Mit der frühzeitigen Einbindung wird es den Einkäufern ermöglicht, Lieferantenstrategien im Spannungsfeld von Kooperation und Wettbewerb zielgerichtet zu entwickeln und umzusetzen.

Global Sourcing steht aktuell wie kaum eine zweite Einkaufsstrategie im Blickpunkt des Interesses. Es ist unstrittig, dass ein leistungsfähiger Einkauf global agieren muss, um ein Optimum an Effizienz und Effektivität für das Unternehmen zu erreichen. Dieser Erkenntnis folgend sind die lokalen und hierarchisch bestehenden Wertschöpfungsströme transparent darzustellen. Die Zusammenarbeit mit Tier-1 Lieferanten bleibt bestehen, der Einkäufer greift jedoch wesentlich stärker in die Gestaltung des Wertschöpfungsnetzwerkes ein. Die Verlagerung von Beschaffungsquellen in Niedriglohnländer erfolgt auf sämtlichen Produktionsstufen. Der Zugang zu Innovationen und Technologien ist ebenfalls global sicherzustellen. Mit der Trennung zwischen Technology- und Low Cost-Sourcing wird der Einkäufer zu einem aktiven Gestalter des unternehmensexternen Produktions- und Entwicklungnetzwerkes.

Die Gestaltung des Einkaufs und die damit zusammenhängende Neuverflechtung von Aufgabeninhalten hat zur Folge, dass die Grenzen der Einkaufsorganisation durch Einbeziehung der Wertschöpfungspartner eine zunehmende Öffnung nach außen erfahren.

Bei der Frage nach einer geeigneten Einkaufsorganisation sind die organisatorischen Grundmuster der Organisation (funktionale, divisionale oder Matrix-Organisation) und die Anforderungen einer der Wertschöpfungsstruktur angepassten, optimierten Organisation des Einkaufs aufeinander abzustimmen. Grundsätzlich ergeben sich zwei Gestaltungsoptionen: Zum einen kann der Einkauf als Schnittstelle zwischen allen innerbetrieblichen Wertschöpfungsprozessen und dem Beschaffungsmarkt eingeordnet werden (zentraler Einkauf). Der Einkauf ist dann organisatorisch eigenständig und stellt eine eigene betriebliche Funktion dar. Zum anderen kann der Einkauf auch als organisatorisch eingebundener Teil jeder einzelnen Wertschöpfungskette (dezentraler oder divisionaler Einkauf) ausgestaltet werden. Die Ausgestaltung einer wertorientierten Einkaufsorganisation erfordert weitergehende Qualifikationen der Einkaufsmitarbeiter. Diese reichen von technischem Know-how über Führungs- und Durchsetzungsqualitäten bis hin zur Methodenkompetenz bezüglich moderner Einkaufstools wie Target Costing, Design to Cost und Einkaufs-/ Projektcontrolling. Mit welchen Methoden und Instrumenten das Konzept des Value Sourcing umzusetzen ist, wird im Seminar Value Sourcing behandelt.

Was für Materialgruppenstrategien gilt, gilt in verstärktem Maße auch für Lieferantenstrategien. Sollen aus der Zusammenarbeit mit Lieferanten Werte geschaffen werden, sind differenzierte Ansätze notwendig. DaimlerChrysler unterscheidet hier zwischen kostenorientierten bis hin zu proaktiven Maßnahmen des Lieferantenmanagements. Mit der Portfoliomethode der Einkaufspotenzialanalyse lässt sich die bestehende Lieferantenbasis abbilden und es wird die Grundlage geschaffen, materialgruppenspezifische Lieferantenstrategien zu erarbeiten.

Global Sourcing, wie es heute zu verstehen ist, bedeutet die konsequente Nutzung von ´Emerging Procurement Markets´ zur Sicherstellung der weltweiten Wettbewerbsfähigkeit. Somit kommt der Bewertung von leistungswirtschaftlichen Risiken eine herausragende Bedeutung zu. Der Einkauf muss als Koordinator der Lieferantenbasis und als Prozessgestalter eine wichtige Rolle übernehmen. Diese Herausforderungen erfordern Anpassungen der Kalkulationsmethodik. Reine Preisvergleiche reichen nicht mehr aus – eine Orientierung an den Gesamtkosten (Total Cost of Ownership) ist notwendig. Ein Faktor zur nachhaltigen Realisierung von Einkaufserfolgen ist daher die Nutzung moderner Controllinginstrumente, wie Zielkostenmanagement mit Lieferanten.

Die aufgezeigten Potenziale machen deutlich, dass der Einkauf erhebliche Wirkungen auf den Unternehmenswert bietet. Um eine Wertsteigerung über sämtliche Wertschöpfungsstufen zu erreichen, bedarf es der flankierenden Unterstützung des Value Sourcing durch sämtliche Einkaufshebel. Wertsteigerung ist ebenfalls kein reines Einkaufsthema. Ohne eine wertorientierte Ausrichtung weiterer Funktionsbereiche wie Absatz und Entwicklung geht es nicht.
Anzustreben ist somit eine konsequente Ausrichtung an dem zu erzielenden Wertbeitrag des Einkaufs. Dies ist keine kurzfristige Optimierungsmaßnahme sondern erfordert ein bereichsübergreifendes Umdenken auf allen Wertschöpfungsstufen und eine konsequente Orientierung an den erreichbaren Wertbeiträgen. Die Nachhaltigkeit der Maßnahmen ist durch den Einsatz moderner Controllinginstrumente wie die Einkaufs-Balanced ScoreCard und eine laufende Erfolgsmessung zu unterstützen.

Seminar Value Sourcing - Referenten:

Dirk Große-Loheide – Leiter Beschaffung und Logistik VW Nutzfahrzeuge
	VW-Einkauf: Managen der externen Produktion Einkaufsorganisation Corporate Sourcing Committee Global Sourcing Lieferantenprogramme Gestaltung der Lieferantenbasis durch Total Cost of Ownership - Analysen
Dr. Bjoern Haiko Heppner – Senior Vice President Procurement Engineering Siemens Communications
	Umsatzsteigerung durch frühzeitige Einbindung und Materialkostensenkung Strategisches Einkaufsnetzwerk Procurement Engineering Materialgruppenmanagement Frühzeitige Einbindung in den Produktentstehungs-und Lösungsprozess Hebel zur Wertsteigerung durch den Einkauf
Stefan Buchner – Vice President Procurement Commercial Vehicles DaimlerChrysler
	Herausforderungen an einen globalen OEM Einkauf Globale Einkaufsorganisation "Most Effective Supply Network" Wertbeitrag des Einkaufs steigern Optimale Gestaltung einer crossfunktionalen Zusammenarbeit Frühzeitige Einbindung von Lieferanten
Stefan Kintscher – Global Commodity Manager General Motors Global, Purchasing and Supply Chain
	Supplier Footprint Optimization Beherrschung der Global Supply Chain Erfolgsfaktor: Managen der weltweit bestehenden Potenziale Wettbewerbsvorteil: Ausbau globaler Performance und Entwicklung der lokalen Stärken Die Herausforderung: Gestaltung der Supply Chain Strukturen
Dr. Erich Groher – Leiter Einkauf Non-IT WestLB
	Wertsteigerung durch Einbindung des Einkaufs Internationale Einkaufsorganisation Besonderheiten des Einkaufs bei einem Finanzdienstleister Transfer von industriellen Einkaufsmethoden Best-Practice Methoden und Vorgehensweisen im Dienstleistungseinkauf Ableitung von Sourcing Strategien
Gerhard Gehweiler – Head of Purchasing Linde Gas
	Tomorrow Purchasing – Yesterdays Skills Ansatzpunkte zur Potenzialerschließung Erfolgswirkungen Global Purchasing Organization von Schulungsprogrammen Materialgruppen-management Innovative Instrumente im Einkauf Performance Management